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没有竞争对手的明天会更好吗?
作者: 时间:2019/6/22 阅读:341次
林肯任美国总统时,曾经有人批评他对待政敌的态度:“你为什么试图让他们变成你的朋友呢?你该想办法打击他们,消灭他们才对。”林肯反问:“当他们变成我的朋友时,难道不是在消灭我的敌人吗?”
在商业社会中也存在同样的道理——与其把竞争者视为必须摧毁的仇敌,不如想想对方的存在对自己有何好处,利用这种有利的局势。
今年3月下旬,美国国防部督察长办公室宣布,收到针对美国国防部代理部长沙纳汉的投诉,并为此启动调查。起因是有第三方独立调查机构称,沙纳汉在担任政府公职期间,于讨论政府合同时反复批评洛克希德·马丁公司及该公司的F35战斗机项目。而今年1月刚刚上任的沙纳汉此前曾在洛克希德·马丁公司的竞争对手波音公司任职长达30年。投诉人指责沙纳汉明显偏袒老东家波音,有违职业道德。消息传出,沙纳汉赶紧趁接受媒体采访时撇清,称自己在工作中“绝对没有偏见”。说起来,沙纳汉这种做法在标榜“立场中立”的政界算是触到了霉头,但要换了在商业圈子里,根本就是司空见惯的事情。别说公开批评,就算是买水军抹黑,背后挖人偷技术,主动给对手栽赃这类上不了台面的阴招,只要能干掉竞争对手,用的企业也大有人在。大多数企业或企业家,还是把竞争对手视为分走自己客流或利润的敌人,而没有看到这个“敌人”的存在实际是对企业自身有好处的。
企业,请珍惜你的竞争对手
竞争对手能给企业带来哪些好处?
第一,市场中的需求会因为周期性、季节性或偶发的原因而产生波动,竞争对手的存在能够吸收这部分波动,让企业充分利用自身的产能。
第二,在监管机制较为成熟的地区,竞争对手的存在能够降低企业反垄断的风险。上世纪70年代,一家小型通讯运营商MCI,因为利用成本更低的微波技术,得以提供价格低于美国电信巨头AT&T的通讯服务。这被AT&T视为对自己的威胁。但由于AT&T垄断了全美的市话和长话,MCI在进入语音、数据通信的过程中,不得不连接到AT&T地方公司贝尔系统(Ma Bell)的线路上,因此贝尔公司拒绝MCI使用其线路转接。MCI一怒之下,以贝尔公司意在限制竞争为由,向法院提起反垄断诉讼,官司打了6年才打赢,最终导致AT&T被一分为八,长话与市话分离,改变了美国电信行业的竞争格局。
第三,使得产品定位多样化。2016年宝马100周年庆典时,奔驰发了一则广告以示祝贺,广告中提到:“感谢过去100年来你在汽车行业的竞争,没有你的30年,我其实很无聊,因为没有任何竞争对手。没有对手就没有提升,没有提升就无法进步。”这些车企会定期发布报告,与市场上的竞争对手进行横向对比,找出驾乘体验、设计感、外观、内饰、安全性、性能等方面的差异,并在品牌的宣传中有针对性地扬长避短,引导客户关注产品/服务的多样性,淡化对价格的敏感性。
第四,不论是竞争对手发布的广告,还是开发的产品,都可以用来扩大产业影响,有利于促进需求。在浏览器市场上,谷歌的Chrome和火狐(Firefox)是厮杀多年的老对手。然而Firefox的东家Mozilla基金会恰恰是由谷歌资助,该非营利机构的几乎全部完全依靠谷歌提供资金支持,后者每年支付给Mozilla大约3亿美元。为什么谷歌要资助其竞争对手呢?原来谷歌认为,Mozilla也同样致力于推进Web的发展,因此对于Web有益的事情,也就是对Google有益的事情。
第五,竞争对手能够分担市场开发成本,包括引诱顾客试用,击败替代品,促进基础设施建设等方面的投入。尤其是像电动车这种更新换代的产品,在市场尚未完全成熟时,潜在的客户可能由于担心转换成本太高,或企业没有足够的服务覆盖能力,从而放弃购买。今年4月份丰田免费开放自家的2万多项电动车相关专利就是出于此类考量。
第六,好的竞争者可以充当防御潜在进入者的第一道防线。他们会占据进入产业的合理途径,填补产品空白,增加潜在进入者的难度。隐形眼镜行业的博士伦在上世纪70年代就不幸地提供了这样一个反例:为了一家独大,博士伦曾极力打压其他同类,大力削价,导致其他企业都无利可图。纷纷被露华浓、强生、先灵葆雅等公司收购。而这些企业个个都比博士伦的规模更大,且也都垂涎隐形眼镜这块市场。所以,短暂胜出的博士伦不得不单枪匹马面对后来这些更加强大的对手,最终在内忧外患夹击之下,落得被二度“甩卖”的结局。
与“敌”共舞的三重境界
那么企业该如何与竞争对手相处呢?正确利用竞争对手的境界分为三重:
第一重:“放竞争对手一马”,即不搞恶性竞争。任正非曾公开感谢竞争对手的追赶,称是他们的竞争形成了华为前进的动力。方太厨具的创始人茅理翔曾撰文《你死才能我活吗?》专门讨论如何处理与竞争对手的关系,并在文中呼吁“不要尽想将竞争对手置于死地”。从父亲手中接过方太集团的茅忠群也认为竞争其实应当是相互助力,共同成长。因此方太在2003年几乎席卷全行业的价格战中按兵不动,就是考虑到厨房电气行业的健康发展。
第二重:与“敌”共舞,向对手学习。你所忽视的东西,你的竞争对手会替你注意到。可口可乐和百事可乐多年来紧盯对方的动向,却完美地错过了能量饮料这一新概念。来自奥地利的红牛抓住了这一良机,瞄准年轻人群体和极限运动打出了一系列精准操作,迅速成长为能量饮料行业的巨头。敌人的敌人就是自己的朋友。可口可乐痛定思痛之后,跟同样主打能量饮料概念的后起之秀魔爪联手,可口获得魔爪的市场分销权,魔爪则把非功能性饮料品牌转移给可口。到2018年初,魔爪在美国市场已经反超红牛,成为了该行业销量冠军。甚至还有消息传出,称可口正考虑推出自有品牌的新能量饮料。
第三重:化“敌”为友,主动清除不好的竞争对手。这里所说的化敌为友,并不是要与所有的竞争对手一团和气,而是区分出那些对行业有害的竞争对手,以商业和法律的手段进行打击,净化竞争环境。最近格力“教训”奥克斯的动作就属于此类。
俗话说,商场如战场。将竞争对手视为敌人,符合人类的竞争本性。但看得到你死我活,看不到行业版图此消彼长的动态关系,未免有失偏颇。好的竞争对手,不会过高估计产业发展的潜能,导致产能过度膨胀;也不会无视生产成本地搞补贴大战。这样的对手,了解竞争规则,对于整个产业结构的优化是有利的。要是遇上这样的竞争对手,值得所有企业珍惜。

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